Qué significa el talento en el mundo del trabajo
Demasiados de nosotros buscamos el talento en los mismos lugares (equivocados) de siempre, o seguimos la tendencia popular de pensar que la “mejor contratación” es la “mejor adaptación a la cultura”. Estos enfoques socavan los esfuerzos por impulsar la diversidad (demográfica y cognitiva) y, en última instancia, obstaculizan la creatividad y la innovación. Aunque no hay una “mejor” manera de contratar talento, sin duda hay enfoques mejores que los que hemos utilizado en el pasado. Los investigadores han esbozado siete recomendaciones basadas en la ciencia para ayudar a los directivos a actualizar sus tácticas de contratación y, de paso, desarrollar sus habilidades de gestión del talento: pensar con antelación, centrarse en los rasgos adecuados, basarse en los datos, contratar internamente, ser inclusivo, considerar quién aportará más a su equipo como unidad y no dejar nunca de intentar mejorar a las personas.
Los grandes directivos suelen ser expertos en sus campos, con un sólido historial de rendimiento y un interés por estar al mando. Pero para dirigir con eficacia necesitan desarrollar otra habilidad, que a menudo se pasa por alto: la gestión del talento.
La capacidad de ver el talento antes de que otros lo vean (interna y externamente), de liberar el potencial humano y de encontrar no sólo al mejor empleado para cada función, sino también el mejor papel para cada empleado, es crucial para dirigir un equipo de primera categoría. En resumen, los grandes directivos son también grandes agentes del talento.
Qué es la gestión del talento
Es notable el impulso de productividad que una organización obtiene de los mejores talentos. Un estudio reciente sobre más de 600.000 investigadores, artistas, políticos y atletas reveló que los de alto rendimiento son un 400% más productivos que los de nivel medio.2 2.Herman Aguinis y Ernest O’Boyle Jr., “The best and the rest: Revisiting the norm of normality in individual performance”, Personal Psychology, Volume 65, Issue 1, Spring 2012, pp. 79-119, onlinelibrary.wiley.com. Los estudios sobre empresas no solo muestran resultados similares, sino que también revelan que la brecha aumenta con la complejidad de un trabajo. En las ocupaciones muy complejas -el trabajo intensivo en información e interacción de los directivos, desarrolladores de software y similares-, los trabajadores de alto rendimiento son un asombroso 800% más productivos (Cuadro 1).
Supongamos que su estrategia empresarial incluye iniciativas multifuncionales que tardarían tres años en completarse. Si se elimina el 20 por ciento del talento medio que trabaja en el proyecto y se sustituye por grandes talentos, ¿en cuánto tiempo se conseguiría el impacto deseado? Si estas personas fueran un 400 por ciento más productivas, tardarían menos de dos años; si fueran un 800 por ciento más productivas, tardarían menos de uno. Si un competidor utilizara un 20% más de grandes talentos en esfuerzos similares, le ganaría a usted en el mercado aunque empezara uno o dos años más tarde.
Talentos naturales
Por mucho talento que tenga una persona, no hay garantía de que su talento se traduzca en un rendimiento máximo. La ciencia del potencial humano ha demostrado, en general, que la competencia general de una persona no puede entenderse plenamente a menos que también tengamos en cuenta su composición emocional, sus preferencias y sus disposiciones. Por muy inteligente, conocedor y experimentado que sea uno, suele haber una diferencia entre lo que puede hacer y lo que hace normalmente.
Ésta es una de las razones por las que fracasan los esfuerzos de identificación de talentos: cuando los empresarios se centran demasiado en el potencial de los candidatos -lo mejor que podrían hacer si estuvieran motivados para dar lo mejor de sí mismos- olvidan que el resultado crítico que deberían tratar de predecir es lo que las personas pueden hacer realmente una vez que están en el puesto, en particular su rendimiento típico. Al igual que no hay que suponer que lo que se ve en alguien cuando se le conoce en una primera cita es lo que se seguirá viendo cuando se esté casado con él cinco años más tarde, probablemente habrá una diferencia entre lo que se ve en los candidatos cuando están solicitando un puesto de trabajo y lo que se ve de ellos cuando han estado en el puesto cinco años más tarde (aunque la ciencia también puede ayudar a predecir esto).
Habilidades y talentos
La gestión de los talentos es uno de los temas más actuales de los RRHH. ¿Cómo podemos ofrecer a los candidatos la mejor experiencia? ¿Cómo podemos atraer y retener a los mejores? ¿Qué debemos hacer para ganar la guerra del talento?
Entonces, ¿qué aspecto tiene la gestión del talento en esta era digital? Abarca todo lo anterior, pero se apoya en una serie de herramientas tecnológicas de RRHH. Considérelas como su caja de herramientas digitales. Destacaremos algunas de ellas.
La selección de candidatos es, por supuesto, una parte crucial de su proceso de gestión del talento. Una herramienta de preselección basada en datos puede ayudarle en esta tarea, especialmente si tiene un gran volumen de solicitantes.
Con la ayuda de técnicas de aprendizaje automático, los algoritmos personalizados pueden hacer predicciones sobre la probabilidad de éxito de un candidato en el puesto que solicita. Compañías como Harver, HireVue y Pymetrics ofrecen este tipo de tecnología de emparejamiento de RRHH.
La incorporación es una parte del proceso de contratación que durante mucho tiempo ha jugado -y a menudo sigue haciéndolo- un papel secundario. Es una pena, porque una experiencia de incorporación decepcionante o inexistente es una de las razones más importantes por las que los nuevos empleados abandonan prematuramente.
