Proceso de toma de decisiones
Los negociadores que entienden las reglas de decisión más comunes -la regla de la mayoría, la decisión del presidente y la unanimidad/consenso- y cómo manejar cada una de ellas, pueden obtener resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formal. En las situaciones de regla de la mayoría, que requieren que más del 50% de un grupo apruebe una acción antes de que se lleve a cabo, lo primero que hay que hacer es determinar los intereses de todos los responsables de la toma de decisiones y, a continuación, dirigirse a los indecisos influyentes atendiendo a algunos de sus intereses clave. En las situaciones en las que una persona tiene la última palabra, puedes dirigirte directamente a ella o a sus confidentes más cercanos. Y en los casos en los que las votaciones deben ser unánimes (aprobadas por el 100%) o por consenso (nadie se opone activamente), su atención debe centrarse en la gestión de los posibles saboteadores.
Desde la sala de juntas hasta la mesa, los negociadores que entienden las reglas de decisión más comunes -la regla de la mayoría, la decisión del presidente y la unanimidad/consenso- y cómo manejar cada una de ellas, pueden obtener resultados más favorables y aumentar su influencia más allá de su autoridad o poder formal. En este artículo, ofrecemos las mejores prácticas extraídas de décadas de enseñanza a estudiantes de derecho y de asesoramiento a líderes empresariales, funcionarios públicos y ejecutivos de organizaciones sin ánimo de lucro.
Cómo tomar buenas decisiones
Concepto claveLa toma de decisiones suele estar fuertemente influenciada por factores sociales, y la investigación en el incipiente campo de la neuroeconomía (que cruza las disciplinas de la psicología, el marketing, la economía y la neurociencia) está ayudando a explicar por qué. La “conformidad con el grupo” está mediada por señales cerebrales asociadas a la emoción y la recompensa, y puede ser estimulada por la llamada “hormona del amor”, la oxitocina. Este tipo de conocimientos neurobiológicos plantean importantes cuestiones para el diseño de estrategias, tanto en el sector privado como en el público. Resumen de la idea Al tomar decisiones, las personas son susceptibles a la influencia de los miembros de su “grupo interno”, que suele incluir a otros de la misma edad, sexo, etnia o religión, así como a amigos, familiares, colegas y compañeros de clase. Se trata de un fenómeno observado desde hace mucho tiempo y comúnmente reconocido, que a menudo se explica en términos de biología evolutiva. (Al ajustarse a los comportamientos comunes y a las opiniones compartidas de su propio grupo o comunidad, los miembros se benefician de la sabiduría del grupo en su conjunto y aumentan así las posibilidades de supervivencia individual y grupal). Sin embargo, se sabe relativamente poco sobre los mecanismos neurobiológicos que subyacen a la conformidad con el grupo.
Influir en la toma de decisiones
Hace dos años, escribimos sobre cómo era simultáneamente el mejor y el peor de los tiempos para los responsables de la toma de decisiones en la alta dirección. El mejor porque había más datos, mejores análisis y una comprensión más clara de cómo mitigar los sesgos cognitivos que a menudo socavan los procesos de decisión corporativos. El peor, porque las dinámicas organizativas y las disfunciones en la toma de decisiones digitales estaban provocando niveles crecientes de frustración entre los altos cargos que conocíamos.
Desde entonces, hemos llevado a cabo una investigación para entender más claramente este equilibrio, y los resultados han sido inquietantes. Una encuesta que realizamos recientemente a más de 1.200 directivos de una serie de empresas de todo el mundo dio señales claras de un aumento de los niveles de frustración por los procesos de toma de decisiones rotos, por la lentitud de las deliberaciones sobre la toma de decisiones y por la calidad desigual de los resultados de las mismas. Menos de la mitad de los encuestados dicen que las decisiones son oportunas, y el 61% afirma que al menos la mitad del tiempo que se dedica a tomarlas es ineficaz. Los costes de oportunidad de esta situación son asombrosos: unos 530.000 días de tiempo de los directivos potencialmente desperdiciados cada año para una empresa típica de Fortune 500, lo que equivale a unos 250 millones de dólares en salarios anuales.
Psicología de la toma de decisiones
La figura 2.2.1 representa la transformación de los datos en conocimiento para la toma de decisiones. En este contexto, los datos se refieren al material en bruto, no analizado; la información son los datos analizados; el conocimiento es la posterior absorción, asimilación y comprensión de esa información. Este diagrama llama la atención sobre los pasos que vinculan la situación estudiada con la adquisición de datos; los datos con la información; la información con el conocimiento; y el conocimiento con la toma de decisiones.
Sesgo: los datos y la información pueden reflejar un aspecto de una situación pero no otros. El sesgo puede surgir por accidente o por manipulación deliberada de los datos o la información. El sesgo puede surgir de una especificación defectuosa del problema, el diseño de la investigación, el muestreo, la recogida de datos, el análisis, la interpretación y la presentación, es decir, en cualquier fase del proceso de investigación. Puede ser muy difícil de detectar y prevenir, ya que todos tenemos conocimientos inadecuados que sesgan nuestra investigación. Reconocer y, en la medida de lo posible, reducir el sesgo es una habilidad crítica para la investigación y uno de los principales objetivos explícitos e implícitos de este módulo.
