Definición de las restricciones de diseño
Los alumnos que estudian gestión de operaciones seguro que se encuentran con el libro del Dr. Eliyahu Goldratt titulado La meta. En este clásico de 1984, Goldratt revela un conjunto de “herramientas de pensamiento” que desarrolló, llamado Teoría de las Restricciones (TOC), y cómo las utiliza para resolver una serie de problemas en una planta de fabricación ficticia.
El objetivo principal de la Teoría de las Restricciones es identificar las restricciones o los cuellos de botella de cualquier proceso y averiguar cómo eliminar o reducir su impacto. En su libro, una restricción se define como cualquier cosa que impida al sistema alcanzar su objetivo.
Entonces, ¿qué es la Teoría de las Restricciones? Goldratt propuso que todo sistema real debe tener al menos una, si no más de una, restricción que le impida alcanzar mejores o mayores niveles de rendimiento. Si no fuera así, no habría límites y el crecimiento sería exponencial.
Uno de los principios clave de la COT es que hay que considerar todo el sistema, no sólo un aspecto, e identificar la verdadera limitación. Si no se hace esto, lo más probable es que las mejoras en una parte del sistema no supongan ninguna diferencia en los resultados generales, e incluso es posible que la mejora de una parte empeore el resultado global. El Dr. Goldratt estaba tan convencido de ello que se le cita diciendo
Limitaciones del proyecto
Es frustrante, sin duda, y usted quiere solucionarlo. Pero, ¿cómo? ¿Cómo puede averiguar qué parte del proceso de su proyecto necesita ser parcheada? ¿Y cómo puede utilizar esa información para mejorar sus otros proyectos en el futuro?
En pocas palabras, Goldratt sugirió que las organizaciones pueden alcanzar sus objetivos identificando y aprovechando las restricciones de un sistema. Una restricción es algo que limita su rendimiento, y esta teoría supone que siempre hay al menos una restricción, si no más.
En lugar de fijarse en los componentes y procesos individuales, la idea es que utilizar la restricción es más eficaz. Cuando uno se centra exactamente en lo que le frena y mejora esa pieza, mejora la rentabilidad y, en última instancia, permite a la organización alcanzar sus objetivos.
Hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas de departamentos e individuos conectados con múltiples dependencias. Las acciones de los departamentos pueden crear efectos dominantes para otros grupos. En lugar de abordar los conflictos puntuales o a corto plazo entre los distintos equipos, la teoría de las restricciones exige dar un paso atrás, identificar un único punto de apalancamiento y solucionarlo para mejorar todo el sistema.
Restricciones de la agenda deutsch
En retórica, todos los factores que restringen las estrategias persuasivas o las oportunidades disponibles para un orador o escritor se denominan restricciones. En “The Rhetorical Situation”, Lloyd Bitzer señala que las restricciones retóricas están “formadas por personas, eventos, objetos y relaciones que forman parte de la situación [retórica] porque tienen el poder de restringir la decisión o la acción”. Las fuentes de restricción incluyen “creencias, actitudes, documentos, hechos, tradición, imagen, intereses, motivos y similares” (Bitzer 1968).
Antes de entender cómo influyen los condicionantes en la retórica, hay que entender qué define una situación retórica. Las partes de una situación retórica son el texto, el autor, la audiencia, el propósito o los propósitos y el escenario. Cualquiera de ellos puede verse afectado por una restricción. Cheryl Glenn explica las situaciones retóricas y el propósito de la retórica con más detalle en The Harbrace Guide to Writing. “Una situación retórica es el contexto en el que entra un retórico para dar forma a un mensaje eficaz que pueda resolver una exigencia y llegar a una audiencia prevista. Una situación retórica crea una llamada al cambio (una exigencia), pero ese cambio sólo puede producirse mediante el uso del lenguaje, ya sea visual, escrito o hablado.
Matemáticas de restricción
En los Cinco Pasos de Enfoque, el núcleo de la filosofía de gestión del Dr. Goldratt, se da la máxima importancia al primer paso “Identificar la restricción”. Sin dar este primer paso, emprender una mejora de procesos es como lanzar un dardo con los ojos vendados: las posibilidades de “dar en el blanco” son muy escasas…
En otras palabras, sin conocer la limitación, lo más probable es que cualquier “mejora del proceso” suponga una pérdida de tiempo, energía y dinero para la organización, sin que se produzca ninguna mejora real. Y con demasiada frecuencia, los intereses de la organización se ven perjudicados por la “optimización” de procesos/funciones que no aumentan el flujo de producción en la organización. Para mejorar las métricas de eficiencia de los robots, se convertía cada vez más material hacia el principio del proceso de fabricación. Pero los procesos posteriores no son capaces de manejar la carga y seguir el ritmo de los robots. Esto hace que se acumulen cantidades cada vez mayores de inventario de trabajo en curso (WIP). Este inventario, a su vez, enmascara las prioridades en el taller, disminuye el flujo de caja y dificulta mucho la gestión de los materiales. Así, al tratar de optimizar una restricción que no es tal, Alex Rogo redujo involuntariamente el rendimiento global de su fábrica.
