El proceso de coaching debe comenzar con
El coaching en las organizaciones se ha desarrollado y madurado en los últimos diez años aproximadamente. Muchas organizaciones están desarrollando ahora un enfoque estratégico y coherente del coaching, ya que aprecian las enormes ventajas de rendimiento y motivación que el coaching puede producir.
Además, en términos de cambio de cultura y rendimiento sostenible a largo plazo, el coaching puede introducirse sistemáticamente en diferentes niveles de la organización a lo largo de un plazo de tres años (más o menos), permitiendo la integración de nuevos comportamientos y un cambio más natural de la cultura hacia la responsabilidad personal y un mayor rendimiento individual y de equipo.
Históricamente, los directivos y el personal ejecutivo han recibido coaching de un coach ejecutivo profesional e independiente, y esto suele seguir siendo así. Los coaches ejecutivos (¡si se eligen bien!) son personas altamente capacitadas y experimentadas, capaces de trabajar sistemáticamente en los niveles más altos de la organización.
En el pasado, los altos directivos y el resto del personal sólo tenían un acceso esporádico al coaching, si es que lo tenían. La tendencia a desarrollar también la capacidad de coaching interno para los gerentes de línea y el resto del personal está mejorando ahora ese acceso de forma espectacular. Estos “entrenadores internos” son empleados seleccionados y formados en habilidades de coaching a un nivel competente y que luego forman un cuadro de entrenadores disponibles para la entrega de coaching interno cuando se les solicite. El coaching puede incluso incluirse en la descripción de su puesto de trabajo durante un día a la semana, lo que a veces se denomina “coaches job+”.
Modelo de coaching en 5 pasos mcdonald’s
Hemos hablado mucho de la tutoría en este blog, y es hora de pasar a la otra cara de la moneda: el coaching. Mientras que el mentoring está relacionado con la progresión de la carrera y la gestión del talento, el coaching se utiliza mejor para mejorar las habilidades y los conocimientos y puede ser muy beneficioso cuando se utiliza para la gestión del rendimiento. El mayor obstáculo para un coaching eficaz es cuando el empleado percibe el coaching como una microgestión por parte de su superior jerárquico, o que proviene de una falta de creencia o confianza en las capacidades del empleado. Para combatir esto, es importante mantener una conversación abierta y honesta con los empleados sobre lo que se quiere conseguir, y asegurarse de que las sesiones de coaching se centran menos en el interrogatorio y más en escuchar, hacer las preguntas adecuadas que fomenten la reflexión y guiar al empleado hacia su propio desarrollo.
Nadie puede hacer coaching eficazmente con respuestas monosilábicas a las preguntas; si hace preguntas de tipo “sí” o “no” y espera terminar con una conversación llena de matices, es poco probable que logre sus objetivos. Las preguntas que comienzan con “qué”, “dónde”, “cuándo”, “cómo” y “quién” deberían dar lugar a una respuesta que requiera reflexión y conduzca a una respuesta más completa que proporcione información con la que se pueda trabajar para entender mejor al miembro del personal y comprometerse con él a desarrollar y mejorar. El uso de preguntas de “por qué” también proporcionará una respuesta abierta; sin embargo, estas preguntas pueden parecer polémicas y críticas, y es mejor utilizarlas con moderación para asegurarse de que no se acaba creando un ambiente hostil.
Modelo de proceso de coaching
Tengo un amigo que es un músico y educador de gran talento. Enseña coro y música en el instituto a cientos de estudiantes cada año. Mientras nos poníamos al día una tarde, me hizo una pregunta poderosa: ¿Qué es lo único que deben hacer los líderes para tener éxito?
¿Sólo una cosa? Me quedé perplejo, no porque no tuviera una respuesta, sino porque tenía demasiadas respuestas. Empecé a contarle todas las habilidades esenciales que deben tener los líderes, como establecer expectativas claras, desarrollar el talento, responsabilizar a las personas, obtener resultados… y así sucesivamente. Me detuvo y volvió a preguntarme por esa única cosa.
Con una sonrisa frustrada, le devolví la pregunta: ¿Qué es lo que necesitan los cantantes para tener éxito? La respuesta fue rápida: la respiración. Los cantantes tienen que aprender una buena técnica de respiración, de lo contrario no pueden cantar. Pensé que eso tenía mucho sentido. No estaba descartando la necesidad de leer la música, mantenerse en el tono, sentir el ritmo del compás y todo eso. En cambio, lo aisló hasta el punto de partida: el comportamiento esencial que permite que todo lo demás fluya y tenga el potencial de convertirse en música hermosa.
Diferentes etapas del coaching
En la actualidad, suele haber una gran distancia entre lo que esperamos de los ejecutivos y lo que hay disponible para ayudarles a desarrollar los atributos y las habilidades necesarias para cumplir con todas las expectativas que se depositan en ellos. El coaching ejecutivo está diseñado para salvar esa brecha, pero sólo un tercio de las organizaciones utilizan el coaching ejecutivo para el desarrollo de personas para puestos ejecutivos. Alrededor de la mitad utiliza el coaching ejecutivo para los ejecutivos de nivel VP y superior, pero la mayoría de las organizaciones siguen confiando en la formación personalizada y las asignaciones de trabajo de desarrollo como base de su enfoque de desarrollo del liderazgo. Pero el coaching ejecutivo es mucho más eficaz. El coaching ejecutivo consta de cuatro etapas básicas en la relación de trabajo entre el coach y el ejecutivo: concienciación, análisis, acción y logro, que consideraremos sucesivamente.
La etapa de “concienciación” de una intervención de coaching ejecutivo comienza con una reunión entre el coach y el equipo ejecutivo, que puede incluir no sólo al ejecutivo y a la persona de la que depende, sino también a menudo a un alto ejecutivo y a un representante de recursos humanos. En esta fase, el coach participa en las conversaciones para comprender los antecedentes del cliente, sus objetivos y los resultados esperados, y para asegurarse de que el equipo del cliente se compromete con el proceso de coaching.
